Há diversos fatores que compõem a carreira que você deseja. Almejamos por geração de valor, alinhamento com valores pessoais, serviço à sociedade, reconhecimento, receita recorrente que proporcione nossos objetivos financeiros. Curiosamente, todos eles podem se beneficiar do que podemos chamar de gestão de carreira ambidestra.
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| Características presentes no ambidestrismo corporativo, extraídas por analogia do conceito de que os hemisférios esquerdo e direito do cérebro são, respectivamente, responsáveis por tarefas racionais e emocionais. Imagem deste artigo. |
O termo ambidestro é tomado, aqui, por analogia às diferenças entre os hemisférios direito e esquerdo do cérebro. Tradicionalmente, atribui-se ao hemisfério esquerdo o controle da fala, aritmética e escrita, enquanto o direito é responsável pela coordenação espacial, criatividade e competências artísticas. Há, portanto, uma clara oportunidade de, simbolicamente, separar o cérebro entre uma metade lógica, matemática, inflexível e outra criativa, inovadora, flexível.
Os teóricos de gestão corporativa tomaram essa divisão simbólica de competências (que representa nada mais do que o antigo balanço entre conservar e renovar, evolução e revolução, permanecer ou migrar) e enxergaram-na como uma componente bastante útil da gestão de empresas na economia atual.
Meu argumento, neste artigo, é que tiraremos grande proveito se aplicarmos a mesma ideia na gestão de nossas carreiras.
O ambidestrismo corporativo
Todos nós sabemos, quase que intuitivamente, que inovação é um valor fundamental para a sobrevivência da maioria das empresas. Sim, em particular para indústrias criativas, como as áreas de tecnologia, entretenimento, comunicação e design, o risco de não inovar rapidamente é maior do que o risco de cometer erros (já diria o CEO da Netflix).
Há uma relação inversa entre propor-se a inovar e minimizar erros. Quem quer inovar, vai errar durante o processo. Quem focar em minimizar erros, irá sufocar a inovação.
Quando inovar é essencial
Todos conseguimos lembrar de algum exemplo. Há a Kodak, que era líder de mercado de fotografia, mas não se adaptou à chegada das máquinas fotográficas e massificação das fotos digitais. Ou a Nokia, uma pioneira do mercado de telefonia, líder soberana no começo dos anos 2000, que tardou a seguir a mudança para adoção ampla de smartphones com foco em dados, e não voz. Ou a Blockbuster, uma marca multimilionária que, nos idos de 2004, dominava o mercado de locação de filmes, mas que foi à falência por não acompanhar a transição do consumo em DVD para o formato em streaming. Como disse um ex-funcionário da casa, não foi a Internet que destruiu a Blockbuster: foi a própria empresa.
Sim, porque foi a própria Blockbuster que evitou tomar riscos, evitou dispor-se à inovação. Como Reed Hastings e Erin Meyer comentam, no livro sobre a cultura da Netflix, no início da sua empresa ele tentou oferecer uma parceria com a Blockbuster: esta poderia comprar a Netflix (por um preço bem pequeno para aquela gigante de mercado) e tê-la como seu braço de vanguarda, atuando no ramo mais moderno (à época) de delivery de DVDs. A Blockbuster optou por não assumir esse custo. E acabou pagando um preço bem mais caro no futuro.
Veja, de fato, comprar a Netflix poderia ter sido um custo com pouco retorno para a Blockbuster. Era difícil prever (suponho). Mas dispor-se a inovar custa caro mesmo, pois são requeridos vários testes de hipótese até novos caminhos e novas soluções serem compreendidos e validados. Não é de espantar que o maior motivo de quebra entre start-ups é a simples falência financeira, superando vários fatores relativos ao projeto do produto ou serviço ofertados (desinteresse do mercado, leis regulatórias, erro de timing do produto, entre outros). Inovar custa caro. Mas, frequentemente, não inovar custa mais.
Quando minimizar erros é essencial
Como o exemplo das start-ups sugere, o comportamento altamente explorador, de alto risco, da gestão focada em inovação, não é sustentável por si só. A escalabilidade e robustez de uma solução só é possível com a inclusão de regras e processos. Depois de um programa ter sido desenvolvido, após pesquisas de mercado, entendimento do cliente, testes com protótipos de baixa fidelidade, experimento com diferentes arquiteturas, criação de provas-de-conceito e de um produto mínimo viável – depois de muita exploração criativa, na busca por soluções inovadoras –, é preciso enquadrá-lo num fluxo de alto controle e transparência. Muitos testes, documentação, papelada jurídica, provisionamento de infraestrutura segura e de manutenção frequente. Enfim, alto controle, baixos riscos.
Um serviço que visa atender em larga escala uma dor específica do cliente precisa ser confiável. É preciso incluir controle e minimizar os erros. É preciso reduzir a temperatura, reduzir (não eliminar) a exploração, para crescer numa direção só.
Outro exemplo clássico, em que a minimização de erros precisa antepor-se à inovação na maior parte do tempo, é em serviços hospitalares. Uma emergência de hospital, em plena atividade, precisa ser uma orquestra bem regida, e não uma banda de jazz (obrigado novamente a este livro, pela analogia).
Ambidestrismo é o melhor dos dois mundos
Como ficou evidente, inovação e controle, apesar de competirem em algum nível, devem ser, ambos, fomentados numa empresa. Corporações ambidestras são aquelas que buscam ter setores internos dedicados fortemente à inovação e busca de novos caminhos no mercado, ao mesmo tempo em que fortalecem as soluções atuais, com escalabilidade e robustez.
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| Em inglês, a palavra ‘exploração’ pode emergir como dois vocábulos distintos, a depender do sentido pretendido: «exploration» (extrair o máximo de recursos ou oportunidades) e «exploitation» (buscar diferentes recursos ou oportunidades). O ambidestrismo é a busca pela melhor forma de fomentar essas duas ‘explorações’. Fonte da imagem: este tweet. |
Acontece que nós também, assim como essas empresas, somos players num mercado em rápida mudança. Também nós precisamos aplicar o ambidestrismo, feitas as adaptações à realidade do indivíduo, em nossas carreiras.
A carreira ambidestra
O empréstimo do ambidestrismo corporativo para a carreira do indivíduo se traduz em conduzir a vida profissional em duas frentes:
- A frente de excelência: dominar as habilidades técnicas do campo de atuação presente.
- A frente de experiência: apostar em experiências mais arriscadas, i.e. cujo retorno é pouco previsível, mas que justificam seu risco pelo aprendizado que trazem ou pelo valor conhecido que gerarão ao fim.
A frente de excelência consiste em investir na sua carreira atual, de forma, digamos, mais tradicional. Digo tradicional, mas não medíocre. Significa buscar a maestria das soft e hard skills que seu emprego exige. Dar seu melhor em sua posição atual. Contribuir com sua empresa e seus colegas da melhor forma possível. No meu caso, por exemplo, trata-se de buscar evoluir na minha posição como cientista de dados, continuando minha formação e minhas leituras e buscando iniciativas que contribuam positivamente em meu trabalho.
A frente de experiência consiste em apostar em atividades que, embora notadamente tragam aprendizados por si só, o resultado final é incerto. Podem causar um grande impacto positivo, ou podem morrer na praia. E tudo bem. O alto custo associado a essa frente é justamente o tempo a ela dispensado. No entanto, se você avaliou bem os motivos pelos quais quer apostar nessas atividades, o aprendizado terá valido a pena.
No meu caso, por exemplo, tenho buscado a frente de experiência em meu doutorado e nas publicações, tanto neste blog como lá no instagram. Essas atividades trarão alto impacto em minha carreira? Talvez sim. Talvez não. Mas sei que delas tiro muitos aprendizados, por vezes ortogonais aos que teria nas leituras para assuntos do trabalho, o que já conta como ponto a favor. Personal branding também é um efeito colateral positivo advindo dessas iniciativas.
Observações
Cabem algumas observações sobre as duas frentes que constituem uma carreira ambidestra.
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“Quanto do meu tempo devo dedicar à frente de excelência, e quanto fica com a frente de experiência”? A resposta, sem dúvida, vai depender do contexto de cada um. Se você está no começo de seu primeiro emprego, eu não aconselharia gastar tempo com apostas de alto risco, porque o urgente é trabalhar a frente de excelência.
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A frente de excelência não dispensa o pensamento criativo e sedento por conhecimento. A busca por melhorias não existe apenas em start-ups; até os cenários de máximo controle e erro mínimo precisam estar abertos a evoluir.
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Cuidado para não usar a frente de experiência como muleta para distrações e fuga das responsabilidades. Se você não está cumprindo bem seus compromissos no trabalho ordinário, é aí que precisa dedicar mais esforços.
Considerações finais
Espero que você encontre utilidade nas reflexões que compartilhei aqui, ainda que pareçam abstratas num primeiro momento. Muitas empresas tiraram proveito desses princípios, e penso que podemos, enquanto trabalhadores do conhecimento num mundo em rápida evolução, fazer o mesmo. Que tomemos as iniciativas necessárias para sempre aprender rápido e servir de forma madura e eficiente.