Guilherme Boaviagem

Organize sua carreira como se fosse uma empresa ambidestra

2021-12-28T00:00:00+00:00

Há diversos fatores que compõem a carreira que você deseja. Almejamos por geração de valor, alinhamento com valores pessoais, serviço à sociedade, reconhecimento, receita recorrente que proporcione nossos objetivos financeiros. Curiosamente, todos eles podem se beneficiar do que podemos chamar de gestão de carreira ambidestra.


Características presentes no ambidestrismo corporativo, extraídas por analogia do conceito de que os hemisférios esquerdo e direito do cérebro são, respectivamente, responsáveis por tarefas racionais e emocionais. Imagem deste artigo.

O termo ambidestro é tomado, aqui, por analogia às diferenças entre os hemisférios direito e esquerdo do cérebro. Tradicionalmente, atribui-se ao hemisfério esquerdo o controle da fala, aritmética e escrita, enquanto o direito é responsável pela coordenação espacial, criatividade e competências artísticas. Há, portanto, uma clara oportunidade de, simbolicamente, separar o cérebro entre uma metade lógica, matemática, inflexível e outra criativa, inovadora, flexível.

Os teóricos de gestão corporativa tomaram essa divisão simbólica de competências (que representa nada mais do que o antigo balanço entre conservar e renovar, evolução e revolução, permanecer ou migrar) e enxergaram-na como uma componente bastante útil da gestão de empresas na economia atual.

Meu argumento, neste artigo, é que tiraremos grande proveito se aplicarmos a mesma ideia na gestão de nossas carreiras.

O ambidestrismo corporativo

Todos nós sabemos, quase que intuitivamente, que inovação é um valor fundamental para a sobrevivência da maioria das empresas. Sim, em particular para indústrias criativas, como as áreas de tecnologia, entretenimento, comunicação e design, o risco de não inovar rapidamente é maior do que o risco de cometer erros (já diria o CEO da Netflix).

Há uma relação inversa entre propor-se a inovar e minimizar erros. Quem quer inovar, vai errar durante o processo. Quem focar em minimizar erros, irá sufocar a inovação.

Quando inovar é essencial

Todos conseguimos lembrar de algum exemplo. Há a Kodak, que era líder de mercado de fotografia, mas não se adaptou à chegada das máquinas fotográficas e massificação das fotos digitais. Ou a Nokia, uma pioneira do mercado de telefonia, líder soberana no começo dos anos 2000, que tardou a seguir a mudança para adoção ampla de smartphones com foco em dados, e não voz. Ou a Blockbuster, uma marca multimilionária que, nos idos de 2004, dominava o mercado de locação de filmes, mas que foi à falência por não acompanhar a transição do consumo em DVD para o formato em streaming. Como disse um ex-funcionário da casa, não foi a Internet que destruiu a Blockbuster: foi a própria empresa.

Sim, porque foi a própria Blockbuster que evitou tomar riscos, evitou dispor-se à inovação. Como Reed Hastings e Erin Meyer comentam, no livro sobre a cultura da Netflix, no início da sua empresa ele tentou oferecer uma parceria com a Blockbuster: esta poderia comprar a Netflix (por um preço bem pequeno para aquela gigante de mercado) e tê-la como seu braço de vanguarda, atuando no ramo mais moderno (à época) de delivery de DVDs. A Blockbuster optou por não assumir esse custo. E acabou pagando um preço bem mais caro no futuro.

Veja, de fato, comprar a Netflix poderia ter sido um custo com pouco retorno para a Blockbuster. Era difícil prever (suponho). Mas dispor-se a inovar custa caro mesmo, pois são requeridos vários testes de hipótese até novos caminhos e novas soluções serem compreendidos e validados. Não é de espantar que o maior motivo de quebra entre start-ups é a simples falência financeira, superando vários fatores relativos ao projeto do produto ou serviço ofertados (desinteresse do mercado, leis regulatórias, erro de timing do produto, entre outros). Inovar custa caro. Mas, frequentemente, não inovar custa mais.

Quando minimizar erros é essencial

Como o exemplo das start-ups sugere, o comportamento altamente explorador, de alto risco, da gestão focada em inovação, não é sustentável por si só. A escalabilidade e robustez de uma solução só é possível com a inclusão de regras e processos. Depois de um programa ter sido desenvolvido, após pesquisas de mercado, entendimento do cliente, testes com protótipos de baixa fidelidade, experimento com diferentes arquiteturas, criação de provas-de-conceito e de um produto mínimo viável – depois de muita exploração criativa, na busca por soluções inovadoras –, é preciso enquadrá-lo num fluxo de alto controle e transparência. Muitos testes, documentação, papelada jurídica, provisionamento de infraestrutura segura e de manutenção frequente. Enfim, alto controle, baixos riscos.

Um serviço que visa atender em larga escala uma dor específica do cliente precisa ser confiável. É preciso incluir controle e minimizar os erros. É preciso reduzir a temperatura, reduzir (não eliminar) a exploração, para crescer numa direção só.

Outro exemplo clássico, em que a minimização de erros precisa antepor-se à inovação na maior parte do tempo, é em serviços hospitalares. Uma emergência de hospital, em plena atividade, precisa ser uma orquestra bem regida, e não uma banda de jazz (obrigado novamente a este livro, pela analogia).

Ambidestrismo é o melhor dos dois mundos

Como ficou evidente, inovação e controle, apesar de competirem em algum nível, devem ser, ambos, fomentados numa empresa. Corporações ambidestras são aquelas que buscam ter setores internos dedicados fortemente à inovação e busca de novos caminhos no mercado, ao mesmo tempo em que fortalecem as soluções atuais, com escalabilidade e robustez.


Em inglês, a palavra ‘exploração’ pode emergir como dois vocábulos distintos, a depender do sentido pretendido: «exploration» (extrair o máximo de recursos ou oportunidades) e «exploitation» (buscar diferentes recursos ou oportunidades). O ambidestrismo é a busca pela melhor forma de fomentar essas duas ‘explorações’. Fonte da imagem: este tweet.

Acontece que nós também, assim como essas empresas, somos players num mercado em rápida mudança. Também nós precisamos aplicar o ambidestrismo, feitas as adaptações à realidade do indivíduo, em nossas carreiras.

A carreira ambidestra

O empréstimo do ambidestrismo corporativo para a carreira do indivíduo se traduz em conduzir a vida profissional em duas frentes:

A frente de excelência: dominar as habilidades técnicas do campo de atuação presente.
A frente de experiência: apostar em experiências mais arriscadas, i.e. cujo retorno é pouco previsível, mas que justificam seu risco pelo aprendizado que trazem ou pelo valor conhecido que gerarão ao fim.

A frente de excelência consiste em investir na sua carreira atual, de forma, digamos, mais tradicional. Digo tradicional, mas não medíocre. Significa buscar a maestria das soft e hard skills que seu emprego exige. Dar seu melhor em sua posição atual. Contribuir com sua empresa e seus colegas da melhor forma possível. No meu caso, por exemplo, trata-se de buscar evoluir na minha posição como cientista de dados, continuando minha formação e minhas leituras e buscando iniciativas que contribuam positivamente em meu trabalho.

A frente de experiência consiste em apostar em atividades que, embora notadamente tragam aprendizados por si só, o resultado final é incerto. Podem causar um grande impacto positivo, ou podem morrer na praia. E tudo bem. O alto custo associado a essa frente é justamente o tempo a ela dispensado. No entanto, se você avaliou bem os motivos pelos quais quer apostar nessas atividades, o aprendizado terá valido a pena.

No meu caso, por exemplo, tenho buscado a frente de experiência em meu doutorado e nas publicações, tanto neste blog como lá no instagram. Essas atividades trarão alto impacto em minha carreira? Talvez sim. Talvez não. Mas sei que delas tiro muitos aprendizados, por vezes ortogonais aos que teria nas leituras para assuntos do trabalho, o que já conta como ponto a favor. Personal branding também é um efeito colateral positivo advindo dessas iniciativas.

Observações

Cabem algumas observações sobre as duas frentes que constituem uma carreira ambidestra.

“Quanto do meu tempo devo dedicar à frente de excelência, e quanto fica com a frente de experiência”? A resposta, sem dúvida, vai depender do contexto de cada um. Se você está no começo de seu primeiro emprego, eu não aconselharia gastar tempo com apostas de alto risco, porque o urgente é trabalhar a frente de excelência.
A frente de excelência não dispensa o pensamento criativo e sedento por conhecimento. A busca por melhorias não existe apenas em start-ups; até os cenários de máximo controle e erro mínimo precisam estar abertos a evoluir.
Cuidado para não usar a frente de experiência como muleta para distrações e fuga das responsabilidades. Se você não está cumprindo bem seus compromissos no trabalho ordinário, é aí que precisa dedicar mais esforços.

Considerações finais

Espero que você encontre utilidade nas reflexões que compartilhei aqui, ainda que pareçam abstratas num primeiro momento. Muitas empresas tiraram proveito desses princípios, e penso que podemos, enquanto trabalhadores do conhecimento num mundo em rápida evolução, fazer o mesmo. Que tomemos as iniciativas necessárias para sempre aprender rápido e servir de forma madura e eficiente.

David Blaine e o poder da prática deliberada

2021-08-21T00:00:00+00:00

“[Essas pessoas] estão nessa trilha de extrema dedicação, extremo foco, e é isso o que você faz […]. Eu aprecio o fato de que alguém como você existe, cara”.

Essas são palavras de Joe Rogan, host daquele famoso podcast, dirigidas ao homem da foto. Seu nome é David Blaine.

David é um mágico. Como todo bom close-up magician, aquele mágico dos truques próximos do espectador, ele atingiu a perfeição em seus movimentos de carta através de repetição consistente, da prática contínua, do feedback de qualidade. Em suma, através da prática deliberada que eu mencionei neste texto do blog.

Como diz o mágico Raymond Teller,

“por vezes, mágica é apenas alguém gastando muito mais tempo em algo do que outros julgariam possível ou razoável”.

Ou seja, a prática deliberada constante, realizada por muito tempo, dá resultados tão fora da curva que, no contexto de habilidades manuais, parece mágica.

No contexto de estudo e trabalho cognitivo, parece genialidade.

Real or magic?

No contexto de exercícios físicos e controle mental e corporal… parece as outras coisas que David já fez. Ele já ficou 7 dias enterrado num caixão translúcido, visível sob uma coluna d’água, só com ar e líquidos. Ficou em pé por 63 horas dentro de um bloco de gelo, também só com ar e água. Jejuou por 44 dias (4,5 litros de água por dia e zero comida) em Londres, e teve seu processo de re-nutrição documentado num artigo do The New England Journal of Medicine.

Ele aprendeu a controlar os músculos do estômago para trazer à boca objetos e líquidos ingeridos. Na foto que abre este texto, ele está acendendo fogo com querosene recém ingerida (sim, por vezes ele realmente a engole) e, depois, o apaga expelindo água armazenada no estômago.

Empurrar seus limites

Vejam, é perfeitamente questionável se as motivações de David são corretas, se sua exposição ao risco é exagerada. Não se trata disso.

David Blaine é um conto, um filme de ação. Ele nos passa lições concretas e exemplos de virtude através de uma caricatura, de uma grande hipérbole, de exageros vindos da mente fértil de um escritor. Seus feitos são, inegavelmente, uma ode ao esforço, ao extremo foco e extrema dedicação, como disse Joe Rogan.

“Basicamente, você vive superando o desconforto, […] empurrando seus limites”, diz David a Joe, ao reconhecer também em seu entrevistador sua dedicação contínua às artes marciais e ao trabalho como comunicador. Com isso, Blaine revela que a fórmula é razoavelmente simples. Como sabemos, trata-se de viver dando pequenos passos para empurrar nossos limites, expandir nossa capacidade e virtudes.

Isso deveria inspirar também em nós um desejo de florescer nossas aptidões pelo trabalho duro e constante:

Em que aspectos de sua vida você pode empurrar seus limites, com responsabilidade e ousadia, para ser uma versão melhor de si?
Que habilidades valiosas você quer desenvolver ou aperfeiçoar, e qual seu plano para reservar tempo para praticá-la com constância?

Tornar-se sua melhor versão é algo mágico. Dê o primeiro passo.

Texto originalmente publicado, com poucas diferenças, em minha página do Instagram.

Três lições que esse livro traz para o seu home-office

2021-07-11T00:00:00+00:00

Eu li recentemente um livro antigo de Cal Newport, de 2007, chamado How to become a straight-A student. Diferente de suas outras publicações mais recentes, foi pensado para estudantes universitários e pretende mostrar hábitos comuns a vários alunos excepcionais (“straight-A students”) que, sem virar noites a fio, tiveram excelente performance.

Assim como a graduação acadêmica, a realidade do home-office traz para o trabalhador moderno desafios como a autogestão, rotina pouco estruturada, entrelaçamento de atividades de escopo diferentes, para mencionar só algumas.

Como toda boa ideia parte de princípios verdadeiros e gerais, há nesse livro muita coisa que nós, formados há muito ou pouco tempo e que mergulhamos de cabeça no trabalho remoto, podemos aplicar em nosso cotidiano. Reuni aqui três pontos que considero úteis:

Separe o raso do profundo
Seja intencional sobre o onde e o quando
A importância de tomar notas

Vejamos o que significam.

Separe o raso do profundo

Cal dedica uma boa parte do livro para falar sobre como produzir melhores textos na faculdade. Ensaios, resenhas e artigos, são tarefas da graduação que costumam ser feitas com pouca ou nenhuma organização, sem um processo bem definido, e frequentemente são deixadas para última hora.

Isso tem alguma semelhança com atividades de seu trabalho? Você alguma vez precisou redigir um relatório técnico, produzir um resumo ou apresentação, compilando e comunicando ideias de forma clara? Exato, isso compete a… basicamente todos nós.

Pois bem, um princípio que achei bastante eficaz para melhorar este tipo de tarefa é o de separar o raso do profundo (o autor não usou essas palavras, mas a ideia é essa). Estou pegando emprestado a terminologia de outro livro de Newport, o Deep Work: atividades “profundas” são aquelas que requerem alto nível de foco prolongado e geram muito valor, enquanto que as demais são ditas “rasas”.

Ao preparar um texto, por exemplo, se você tentar simultaneamente escrevê-lo e formatá-lo, vai se perceber perdendo o foco o tempo todo. Faz muito mais sentido partir essa atividade em passos menores, isolando atividades rasas e profundas. Por exemplo:

Fase de pesquisa: buscar artigos de referência, anotá-los num rascunho simples. Profundo.
Fase de sumarização: ainda num editor de texto com pouca formatação, escreva a estrutura do seu texto na forma de lista de pontos, de ideias. Raso.
Fase de escrita: separe um tempo e lugar adequados para focar no desenvolvimento das ideias e escrita das primeiras versões. Profundo.
Formatação e layout: produza/busque as imagens e formate o texto. Raso.

Essas fases não são rígidas, mas buscam ilustrar a separação entre tarefas profundas e rasas. Na criação de posts para meu Instagram, por exemplo, tento sempre separar os momentos de escrever (no Google Keep, formato simples), criar a imagem e publicar. Funciona muito bem!

Seja intencional sobre o onde e o quando

Fun fact: Cal escreveu e publicou o livro numa época em que ele era aluno de PhD no MIT, em Ciência da Computação. E essa foi sua segunda experiência como escritor, porque seu primeiro livro foi publicado durante o Mestrado (também no MIT).

Seu currículo, linkado na sua página profissional, mostra que, sem dúvida, ele sabe ser intencional sobre seu tempo e seus projetos. Ainda que mantenha mais de uma carreira (pesquisador e escritor), consegue priorizar e realizar no máximo de sua capacidade. Mas como?


Posso quase ouvi-lo dizer: ‘Publiquei um livro durante meu PhD no MIT e você vem dizer que não tem tempo para nada?’

A Parte 1 de Straight-A pode ser resumida em: seja intencional sobre onde e quando estudar. Podemos, também, expandir isso para nosso dia-a-dia.

Primeiro, considere o espaço em que você vai trabalhar. Percebo que quando tenho uma mesa de trabalho entulhada de coisas que não preciso, sem espaço sequer para fechar e colocar de lado meu caderno, ou quando o quarto/escritório está muito quente ou barulhento, as tarefas não andam bem. Da mesma forma, quando há muitos elementos de distração na mesa, principalmente o meu celular, também me vejo interrompendo a concentração.

Em segundo lugar, considere o tempo de trabalho. Cuide de reservar blocos de tempo contínuos e de priorizar as tarefas, como já falei por aqui. Inclusive, no fim desse post eu mencionei uma estratégia simples de organização das atividades diárias, retirada de Straight-A. Por ser tão simples, flexível e rápida de ser realizada é que ela se faz bastante útil.

A importância de tomar notas

Ao abordar especificamente o tema do estudo, Cal fala sobre a importância de saber tomar notas, especialmente durante as aulas. Escrever os pontos principais, registrar as dúvidas, escrever de modo a facilitar o momento de revisão. De modo mais amplo, percebo que quando nosso trabalho envolve muitas reuniões e acompanhamento de projetos diversos, é importante – ou melhor, fundamental – saber tomar notas.

Quantas vezes já não precisei recorrer a anotações passadas para lembrar aquele insight que tive, ou como resolvi tal problema, ou o que foi acertado em tal reunião, ou qual a direção que eu e meu gestor escolhemos no 1-on-1 do mês? Nossa, é bem frequente.

Recentemente fiz um post sobre as anotações de shutdown, que às vezes faço ao fim do expediente para registrar o status de diversos projetos e pontos de ação. Quase que diariamente, eu abro uma nota nova no Evernote, para anotar o andamento de reuniões, listas de afazeres do dia, ou outros lembretes. Independente do meio (caderno, site, bloco de notas), importa apenas tentar tomar notas de maneira a ajudar no progresso das tarefas e na organização das ideias.

São, de fato, princípios que valem ser aplicados

Embora o livro tenha sido pensado para estudantes, creio que todo trabalhador de nossa era digital — que extrai valor de ideias, trabalho em equipe, números e palavras, comunicação e conhecimento técnico — tiraria proveito dos princípios que ele apresenta. Especialmente no modelo de trabalho remoto que caiu sobre todos de surpresa, forçando uma grande renovação de hábitos.

Ninguém aqui precisa publicar um livro enquanto faz um PhD, mas certamente precisa gerar resultados em meio a uma rotina de home-office e aperfeiçoamento contínuo. Neste aspecto, seremos sempre alunos em busca de aprender, inovar e produzir com excelência. Vamos em frente.

Quem você pensa que é?

2021-06-13T00:00:00+00:00

Há um risco à espreita de quem reflete sobre o próprio desenvolvimento, de quem se interessa por produtividade, de quem deseja lapidar-se com o tempo. Incomodar-se é importante, não me entenda mal – embora, enquanto não gerar atos concretos, não é ainda virtude alguma. Mas há, sim, um risco.

O risco de se achar suficiente.


«Quem é você? Diga logo, que eu quero saber.» – Somos barro. O barro mais amado do universo; mas, ainda, barro.

Apenas a partilha de um pai

Quero, aqui, somente compartilhar algo que me ocorreu esses dias. Como mencionei num story do Instagram, meu filho pequeno passou por uma pequena cirurgia. O fato aconteceu na segunda noite no hospital, que foi bastante desafiadora.

Rafael tem apenas 1 ano e 3 meses e, impaciente e incomodado, chorava muito. Embora ainda tome o leite materno, não se contentava em mamar. O colo não o acalmava. Mais que o cansaço, nos doía vê-lo sem consolo. Após um bom tempo de choro, caía no sono pesado, para acordar entre 30min e 1h depois.

Ele ainda carregava nas costas da mão direita um acesso venoso, por onde recebia, embora reclamando, analgésicos e antibióticos periodicamente. Como os médicos viram, na manhã anterior, que ele estava bastante agitado e se debatendo muito, por medo, tomaram a precaução de envolver o acesso com faixas e uma tala, criando uma luva rígida. Foi uma ótima ideia, por sinal.

Só que, com as brincadeiras e movimentos do dia, essa “luva” estava escorregando. Naquela noite, de madrugada, o dedão até já estava fora. Se perdêssemos o acesso, seria preciso criá-lo novamente na manhã seguinte – um pequeno sofrimento a mais para Rafa.

Naquela hora da madrugada, ele estava mamando, recebendo o antibiótico pelo acesso. Tinha adormecido, tomado pelo cansaço, mas frequentemente movimentava o braço para lá e para cá, afrouxando mais as faixas do acesso. Não havia nada mais que pudéssemos fazer, a luva iria cair. Quando visse o acesso desvelado, preso à mão por esparadrapos, certamente Rafael iria querer tirar. Eu iria chamar a enfermeira para reatar as faixas, mas precisaríamos segurar um Rafael se debatendo, aos berros, sabe-se lá por quanto tempo. E sabe-se lá como ficaria essa luva.

Em retrospecto, vejo que a situação parecia objetivamente pouco grave. Tínhamos as enfermeiras à disposição. Mas os pais não se importam apenas com a saúde física dos filhos – seu sofrimento integral nos importa.

Resolvemos chamar a enfermeira naquele instante, enquanto ele dormia um sono que, segundo nossa impressão, era leve. Eis que veio Sandra.

A solução não vem por mim. Por que viria?

Sandra demonstrava uma empatia e cuidado fora do comum. Pedindo para acender apenas uma luz de penumbra, ela vagarosamente retirou o soro com antibiótico, tão logo a dose acabou, e pôs-se a desenfaixar a “luva” para tentar reatá-la ainda com Rafael dormindo. Rezei para que ele não acordasse.

Sandra gentilmente desfez uma, duas, três voltas da faixa, segurando a mão mole de Rafa, e ele não acordou. Ela reposicionou a tala devagar e começou a enfaixar. Alternando voltas na mão, com voltas no meio do antebraço, com voltas intermediárias. Cortou um esparadrapo em silêncio e colou sobre as pontas da faixa.

E conseguiu. Rafa estava com o acesso protegido novamente sob faixas reatadas no abraço e… ainda dormia.

Não se desespere em face ao que não pode controlar

Há uma expressão cristã, atribuída a Santo Inácio de Loyola, que diz

“Aja como se tudo dependesse de você, sabendo bem que, na realidade, tudo depende de Deus”

cf. Pedro de Ribadeneira, Vida de S. Inácio de Loyola, Milão, 1998.

Ela representa bem esta postura humilde diante das provações da vida. Devemos sempre dar nosso melhor para nos precaver, nos fortalecer, resistir, superar, estar sempre prontos, mas sabendo que não somos autossuficientes.

Aqui estão memórias e reflexões que me marcaram. Hoje eu vim desprovido de livros ou referências, munido apenas de uma partilha, porque senti necessidade de colocar isso para fora. Espero que isso nos lembre de

Não “siga sua paixão” para escolher uma carreira de sucesso

2021-02-13T00:00:00+00:00

Eu sei, pode parecer um assunto batido, mas não vi nenhum conselho de carreira melhor do que o livro So Good They Can’t Ignore You. E, para uma geração de múltiplas opções e que sonha com um propósito, a solidez dos comentários de Cal Newport é uma bússola que põe as coisas em ordem. Não é que amar o que se faz seja ruim – pelo contrário –, mas não é por aí que se começa. Vamos ver os principais pontos deste livro e o que realmente leva alguém a encontrar a carreira que ama. Tenho certeza de que você encontrará algo interessante aqui.

A hipótese da paixão

Em 2005, Steve Jobs fez um discurso histórico numa formatura de graduação de Stanford (aquele do Stay hungry, stay foolish), e lá está o conselho clássico:

Você precisa encontrar o que ama. Da mesma forma que isso é verdade para nossos relacionamentos, é verdade para o trabalho. Ele preencherá boa parte de sua vida, e a única maneira de ser verdadeiramente realizado é fazer o que você acredita ser um bom trabalho. E a única maneira de fazer um bom trabalho é fazer o que se ama.

Steve Jobs (tradução livre, aos 8min 07s)

Newport diz que essa ideia, de que é necessário encontrar minha afinidade ou paixão específica e, depois, buscar o emprego que se encaixe com ela, é enganadora. Batizada de hipótese da paixão, ela possui algumas falhas, como

O que amo muda com o tempo, com minhas experiências e minha mentalidade.
Pensar que devo sentir que tenho uma vocação pré-existente para uma carreira é paralisante, porque paixão é algo raro. Essa fagulha que esperamos sentir é, tal qual qualquer outro sentimento, volátil e imprevisível.
Cria a falsa esperança de que existe um emprego perfeito, em que causarei alto impacto na sociedade ou lutarei por uma causa extraordinária.

O erro está em focar o ponto de partida neste conceito perigosamente sedutor e difuso de paixão. O risco de pensar em como eu me sinto neste ou aquele trabalho é imenso. O ponto é: como diz Simon Sinek, paixão é o que surge depois, não o que colocamos antes.

Steve Jobs não era previamente apaixonado por estética e caligrafia, ou por user experience, ou por criar uma marca que mudaria o mundo. Na realidade, ele estava atento às oportunidades ao seu redor e demonstrava sempre grande determinação por levar à perfeição seus talentos e a qualidade de seus serviços através de trabalho duro. Ele acumulou, podemos dizer, bastante capital de carreira.

O capital de carreira e a prática deliberada

A resposta de Cal à hipótese da paixão é a seguinte: meu trabalho não pode ser a simples manifestação do que gosto de fazer, mas deve ser um conjunto de competências raras e de valor, aperfeiçoadas com muito esforço e tempo (é o chamado mindset do artesão). Essas habilidades são como que um capital de carreira, uma moeda que lhe permite “comprar” um bom emprego no mercado de trabalho.

Mas como adquirir mais capital de carreira? Aqui, Cal insiste no conceito já conhecido de prática deliberada, que significa treinar repetidamente a habilidade que se deseja aperfeiçoar, focando rigorosamente nos pontos de melhoria, e colhendo feedbacks. O treino precisa ser desconfortável, levando-nos para fora da zona de conforto e trabalhando nos detalhes. Para um guitarrista, significa treinar um trecho particularmente difícil de um solo de forma lenta, repetidamente, e depois ir acelerando com o tempo. Feedback honesto é fundamental (como gravar-se solando e depois conferir). Para trabalhadores do conhecimento, pode significar gastar mais tempo de estudo focado em um tópico, ou ensaiar uma apresentação comercial no espelho. É preciso gerir bem a atenção (ou, nos termos de outro livro do Newport, fazer deep work). Em suma, é necessário listar com clareza os pontos de melhoria e trabalhá-los de forma sistemática.

Com o capital de carreira em mãos, Cal recomenda um caminho para escolher os melhores empregos do mercado: preferir aqueles que lhe deem controle. Ele aponta que trabalhadores que possuem maior autonomia sobre sua carreira têm mais satisfação profissional (é um reflexo da relação entre um locus de controle interno e automotivação, que comentei aqui) e, como pode-se imaginar, só há maior autonomia quando há mais capital de carreira – mais habilidades raras e bem avaliadas pelo mercado.

A importância da missão

Depois de adquirir capital de carreira e utilizá-lo para obter uma carreira com mais controle – Cal comenta – finalmente chega a hora do propósito, ou missão. Aquilo que Simon Sinek diz ser o ponto de partida, Newport diz que vem bem depois, e por um bom motivo: só é possível enxergar uma grande missão, que se consiga tomar para si, após muito capital de carreira.

O raciocínio de Cal é que no início de nossas carreiras, embora possamos ver que há grandes problemas no mundo para resolver, não conseguimos enxergar soluções para desafios complexos. Nossa visão é limitada pelo nosso conhecimento e experiência, como o feixe de luz que sai de uma lanterna em nossas mãos. Para enxergar um grande problema e uma grande solução, precisamos fortalecer nosso pequeno farol com o tempo.


À medida que aperfeiçoamos nosso conhecimento e técnica, o feixe de luz de nossa visão alcança mais longe. Podemos enxergar com mais clareza onde e como contribuir com o mundo.

Ou seja, o grande propósito que muitos anseiam surgir no início da carreira profissional, possivelmente demorará para ser encontrado, se algum dia o for. A escolha profissional não é, via de regra, fruto de uma grande revelação sobrenatural, de um grande insight para uma pergunta complexa, mas é uma questão de trabalhar suas aptidões e observar as oportunidades em seu mundo concreto. Antes de causar impacto no mundo, trata-se de causar uma boa contribuição para a sua empresa, para seu bairro.

Resumindo

A perspectiva de Cal Newport para guiar o início e desenvolvimento da carreira profissional consiste, primeiramente, em acumular capital de carreira – competências raras e valiosas, esculpidas com muita prática deliberada. Este capital pode ser usado para adquirir ocupações que lhe deem autonomia e, com o tempo, lhe permitirão identificar e abraçar uma missão.

Desconheço outra abordagem mais sóbria, realista, motivante e didática do que esta. Cal tem uma habilidade impressionante para organizar as ideias e apresentá-las com clareza. Espero, tal como no início do texto, que alguma delas lhe tenha despertado o interesse.

Ah, e claro, espero que aqui você tenha ganho ao menos um pouco de capital de carreira.

Mude sua visão sobre gestão de tempo

2021-01-23T00:00:00+00:00

Gerenciar meu tempo nunca foi algo que me ocorreu naturalmente. Agendas e calendários eram improdutivos para mim porque, ingenuamente, eu acreditava que bastava alocar tempo para gastá-lo com qualidade. Poor boy, eu estava errando a mira porque precisava tomar consciência da causa real do tempo bem gasto: dar a ele a devida atenção. Explico.

Você presta atenção?

Tempo é um recurso escasso e todos nós, em algum momento da vida, ouvimos sobre a necessidade de usá-lo bem. De fato, o tempo é o único recurso que temos para gastar. É o mais importante de ser administrado. É a moeda em que medimos nossa própria existência. E, ainda assim, podemos julgar usá-lo bem quando, na verdade, o jogamos pelo ralo. Podemos contabilizar 10h de trabalho no dia, mas, chegada a noite, constatar a sensação de improdutividade. Sentir que o dia passou por mim como um rolo compressor. O que falta?

Em seu livro Rapt, Winifred Gallagher explica que nosso cérebro foca usando dois tipos de atenção. O primeiro tipo é ativo, de dentro para fora, movido e mantido pelo nosso esforço. É a atenção de quem se concentra arduamente em compreender um texto, solucionar um problema ou encontrar a sétima diferença entre imagens no jogo dos 7 erros. É a chamada atenção top-down, que vem de “cima”, do nosso consciente.

O segundo tipo, ao contrário, é passivo, de fora para dentro, acionado por algo que alerta nosso cérebro. É o caso de quem está com a vista vagando pelas árvores e é atraído pelo amarelo-vivo de um pássaro, ou quem permite-se divagar por um pensamento ou memória que lhe veio de súbito, ou quem ainda dirige rapidamente o olhar para o celular tão logo o inconfundível alerta de notificação chega aos ouvidos. Esta é a atenção bottom-up, que vem de baixo, dos nossos sentidos ou do nosso inconsciente.


A atenção bottom-up está fisgando seu tempo.

Em ambos os casos, o holofote de nosso foco, antes difuso, se afunila e aponta para aquilo em que prestamos atenção. No entanto, são “atenções” que nos servem a propósitos distintos e, se misturadas, diminuem enormemente a qualidade do nosso tempo.

A atenção bottom-up serve para salvar-nos do perigo, corrigir nossa rota no trânsito, lembrar-nos de que esquecemos o macarrão no fogo ou emergir da memória o prazo daquele relatório urgente. É, sem dúvida, fundamental. Mas não é esta a atenção que gastamos para produzir trabalhos de valor.

Isso aí é com a atenção top-down. Se suas horas não rendem, talvez você esteja misturando as “atenções”.

Gestão do tempo é gestão da atenção

Pode observar: as ferramentas de gestão do tempo são apenas meios para organizar a forma como gastamos nossa atenção.

O método Pomodoro, por exemplo, consiste em separar blocos de 25 minutos de trabalho focado ininterrupto (atenção top-down), intercalados por intervalos de 5 ou 10 minutos, em que podemos nos distrair ou fazer as pequenas coisas que nos vieram à memória durante o bloco intenso (atenção bottom-up liberada).

O método GTD (Getting Things Done) propõe um fluxo de etapas em que as tarefas, ideias e projetos são todos sistematicamente anotados e organizados, permitindo dar vazão ao que o inconsciente nos alerta pela atenção bottom-up e planejar o que fazer e quando fazer, usando atenção top-down.

A simples to-do list, a lista de tarefas, segue na mesma linha: tomar as ideias que nos surgem, ou atividades que nos enviam por e-mail, ou compromisso que surgiu no WhatsApp, e despejar rapidamente seu conteúdo no papel. Logo em seguida, movemos o holofote de nosso foco para o trabalho de valor a ser priorizado naquele instante.


O holofote de seu foco se move muito?

Cal Newport percebeu isso já quando estava na faculdade. Ao entrevistar alunos que obtinham resultados de excelência sem precisar virar noites a fio, observou um padrão que surgia aqui e ali na forma como organizavam seus estudos. O método, apresentado no começo do seu livro How to Become a Straight-A Student, era simples:

em um calendário ou agenda, você planeja para cada dia blocos de tempo para atacar seus projetos da semana,
Ao longo do dia, qualquer nova ideia ou tarefa que lhe venha à mente deve ser anotada e rapidamente deixada de lado.
Na manhã seguinte, leia suas anotações da véspera e revise seu planejamento para o dia.

Fim. Antes de ser um método, estes passos descrevem um princípio, cuja implementação é adaptada a cada pessoa e realidade. O princípio é que devemos dedicar blocos de tempo para o trabalho focado e minimizar as distrações, e para este fim ele usa listas e uma agenda. Essas ferramentas têm papéis muito claros:

Listas minimizam o efeito da atenção bottom-up. Blocos maximizam a duração da atenção top-down.

É este o motivo pelo qual eu não aproveitei muitas ocasiões em que me dispus a sentar-me durante um bloco de tempo para estudar: eu misturei os tipos de atenção com os tipos de atividade. Tão logo agi para dedicar blocos inteiros à atenção top-down, anotando ou afastando o que era trazido pela atenção bottom-up, vi de imediato a qualidade do meu tempo melhorar.

E tempo de qualidade significa tempo bem gasto. Ele é nossa única moeda, o dom que urge ser usado corretamente. Portanto, prestemos atenção a isso diariamente.

Quem são seus concorrentes?

2021-01-01T00:00:00+00:00

Alguns creem que enxergar seus colegas de faculdade ou de profissão como concorrentes seja uma boa fagulha de motivação. Seja aquele primeiro lugar da sala, ou seus parceiros da empresa que o superam em habilidades e conhecimento: seguir seus passos e provar ser melhor que eles parece ser um caminho para o sucesso e um bom combustível para a própria evolução. Mas quais as consequências dessa postura? Trago aqui ideias de Simon Sinek e Charles Duhigg e aplico a esta questão.

Jogos infinitos

Neste trecho de uma palestra fantástica do Simon Sinek, ele comenta sobre duas posturas antagônicas de empresas: há aquelas que jogam um jogo finito e as que sabem que estão num jogo infinito.

Esses “jogos” são interpretações de conceitos de Teoria dos Jogos aplicados ao mundo corporativo. Um jogo finito, Simon explica, é aquele com as seguintes características: todos os jogadores são conhecidos, as regras são fixas e há um objetivo final com o qual todos concordam. Um jogo infinito, por outro lado, pode ter jogadores desconhecidos, regras mutáveis e o objetivo é simplesmente manter-se no jogo, que é perpétuo.

Empresas que agem como num jogo finito (os finite players) balizam seus objetivos estratégicos pela concorrência, focando no que os demais players estão fazendo e buscando ser vitoriosas no mercado, i.e. superando seus adversários em market share, lucros ou outra métrica.

Simon propõe que o jogo dos negócios é, na verdade, infinito. É um jogo de longo prazo, com atores apenas parcialmente conhecidos (“o MySpace vislumbrava que o Facebook surgiria?”, aponta Sinek) e não há um modus operandi pré-definido para todos os jogadores. A postura correta para as empresas seria participarem conscientemente deste jogo infinito: pautar seus objetivos estratégicos pela visão de longo prazo da companhia, e não diretamente pelo que os concorrentes estão fazendo. A cada manhã, a liderança corporativa deveria pensar “Como posso contribuir hoje para que minha empresa sirva melhor ao seu propósito e seus valores do que ontem?”, e não “Como posso superar as vendas ou imitar o produto do concorrente X?”.

O que isso tem a ver conosco?

Nós, enquanto profissionais e estudantes, devemos também saber que estamos num jogo infinito. Nossa evolução é um processo de longo prazo, não sabemos exatamente por qual métrica ou habilidade específica teremos nosso sucesso profissional mensurado. Usar os colegas como parâmetro pode levar a decisões estratégicas erradas em nosso planejamento pessoal.

Não adianta ser o melhor da turma, se seus colegas tiverem um nível baixo. Ainda que tenham um nível alto, cada um tem seu tempo e uma forma de aprender. Cada um vai apreender e se aprofundar em um aspecto diferente da teoria. Ou pode ser que os melhores da turma estejam se capacitando em uma área específica que não seja a que você planeja seguir. Talvez você não seja o melhor funcionário do seu time em termos de conhecimento e experiência, mas você pode cultivar uma nova habilidade, até então ausente ou inexpressiva em sua equipe, que agregue valor ao trabalho produzido em conjunto. Ou seja, em vez de pautar nosso planejamento pessoal pelo que os outros fazem, devemos olhar para nós mesmos e buscar criar em nós um profissional e ser humano melhor a cada dia.

Assim, estaremos jogando o jogo infinito: focando no longo prazo e baseados em propósitos, buscando uma formação integral.

Isso significa que podemos cruzar as pernas e resignar-nos que não somos os melhores, sob o pretexto de crescer “em nosso ritmo”? Muito pelo contrário. De forma alguma. Se no jogo finito, podemos nos tranquilizar ao alcançar o primeiro lugar, o jogo infinito nunca nos permite acomodar-nos. O jogo nunca acabará, e a estagnação significa jogar a toalha, abandonar o jogo.

Por fim, do exposto vemos que a competição não é si ruim, porque conhecer as aptidões e decisões dos demais é uma ótima forma de se inspirar e colher mais informações para nossas próprias decisões. O dano está em achar que nosso sucesso significa “vencer” os concorrentes. A diferença está no objetivo, como Simon coloca:

“Quem está num jogo finito joga para vencer quem está ao redor. Quem está num jogo infinito joga para vencer a si mesmo.”

Simon Sinek (tradução livre)

Motivação e o locus de controle interno

Há ainda outra razão para adotar o jogo infinito. Charles Duhigg, no primeiro capítulo de seu livro Mais rápido e melhor: Os segredos da produtividade na vida e nos negócios, expõe a tese de que um fator central para nos sentimos mais motivados é saber que estamos no controle da situação e dar às nossas escolhas um significado, um porquê que faça sentido. A percepção que temos de onde está o controle sobre nossos resultados chama-se locus de controle: quando temos autorresponsabilidade, quando consideramos que podemos decidir nosso caminho e escolher os resultados buscados, temos um locus de controle interno. Se, por outro lado, não nos vemos no controle das situações, crendo que é muito difícil agir para mudar os resultados, então temos em destaque um locus de controle externo.

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Duhigg menciona estudos que relacionam a automotivação com o hábito de reforçar o locus de controle interno. Por exemplo, num grupo de crianças que foram submetidas a certa atividade, metade delas foram elogiadas pelo seu sucesso com frases como “Parabéns, você é muito inteligente!”, sugerindo uma causa inata para o sucesso, enquanto a outra metade recebeu elogios como “Uau, você se esforçou muito e conseguiu!”, reforçando o locus de controle interno. O segundo grupo se mostrou mais motivado a prosseguir com os exercícios, mesmo quando eles se tornavam mais complexos. Duhigg também menciona como os aspirantes a fuzileiros navais precisam, em meio ao seu treinamento, tomar a iniciativa de se unir e decidir por ações que não foram expressamente ordenadas pelos superiores, a fim de conseguir cumprir certas missões – isso é pensado pelos militares para reforçar nos novatos o locus de controle interno. Trata-se de tomar para si a responsabilidade, não como um otimismo ingênuo de que “sempre dará certo”, mas como quem assume para si o dever de fazer absolutamente tudo o que está ao seu alcance para fazer a diferença em sua realidade.

Abraçar essa autorresponsabilidade é um grande fator de motivação.

A ligação entre esta teoria e a ideia do jogo infinito me parece inevitável: aqueles que se acham num jogo finito têm um locus de controle mais externo do que os que estão num jogo infinito. Ora, estes últimos sabem que não sabem de todas as regras, nem conhecem todos os competidores, então resta voltar os olhos para o que pode ser melhorado em si mesmo. De fato, os competidores não importam tanto: o que mais importa é manter-se no jogo, crescer e se desenvolver. Ainda que as atitudes daqueles ao redor sirvam de inspiração, meu único concorrente sou eu mesmo: e por isso só depende de mim que eu me supere.

Avançar sempre

Nossos colegas – e mesmo os competidores, quando os há – não são tanto nossos concorrentes quanto nós mesmos. Embora seja de fundamental importância buscar aprender e inspirar-se com as decisões dos demais, no final resta a verdade que Simon exprime em sua palestra com essas palavras:

“Você é sua própria competição e é isso que garante que você permaneça no jogo por mais tempo. É isso que garante que você encontre satisfação, porque ela não vem do comparar-se, mas do desenvolver-se.”

Simon Sinek (tradução livre)

Todos nós recebemos uma mão neste jogo de cartas infinito em que estamos, que durará toda a nossa vida, e nossa mentalidade irá ditar nossas jogadas. Cabe a nós tomar as melhores decisões e trabalhar com foco para colher os resultados, com autorresponsabilidade e buscando a superação diária. Certamente assim estaremos ainda mais motivados e satisfeitos. E então, vamos jogar?

Quê? Quem? Por quê? – O propósito.

2020-12-26T00:00:00+00:00

Há um ditado ou citação célebre, do qual não me recordo agora, que fala sobre formas gradualmente mais eficientes de aprendizado. É algo vagamente semelhante a: “quem lê, aprende; quem pratica, consolida; quem ensina, nunca esquece”. Certamente nunca ensinei sobre este ditado antes – ou provavelmente o teria gravado na memória! – mas é exatamente este o ponto: compartilhar conhecimento contribui para a sua melhor fixação. Este desejo de partilhar para que outros aprendam enquanto leem, ao mesmo tempo em que reforço o que compartilho, é uma motivação central por trás da criação deste blog. Mas partilhar sobre o quê? E quem está partilhando?

Eu me chamo Guilherme Boaviagem, sou cientista de dados e doutorando em Engenharia Elétrica. Através deste blog e da página do Instagram, quero compartilhar reflexões e sugestões sobre estudo e trabalho focado, visando um maior rendimento e melhor uso do nosso (seu e meu!) tempo. Fui professor universitário por pouco mais de um ano e sei o quanto o tempo de graduação pode parecer sem propósito, “levado com a barriga”, arrastando-se por semestres de disciplinas cujo conteúdo não entra na cabeça. Além disso, fui (e sou) aluno; também já desperdicei um tempo precioso, por não estudar como devia. Por fim, sabemos que nossa geração precisa estudar continuamente, porque nossos trabalhos são essencialmente de demanda cognitiva – exigindo criatividade, raciocínio, curva de aprendizado íngreme para adotar novas técnicas e ferramentas –, mas não fomos acostumados a cultivar a prática do estudo focado, com constância.

Aprender é uma habilidade. Como qualquer outra, pode ser aperfeiçoada pela prática e por métodos corretos.

Espero documentar aquilo que aprendo e experimento, e assim poder aprender e experimentar mais e melhor. Ao mesmo tempo, almejo que, de alguma forma, o blog possa ser útil aos leitores e visitantes desta página, sendo um canal que me permita lhes prestar um serviço de alguma forma enriquecedor. Sejam bem-vindos e… caso conheçam aquele bendito ditado do qual não me lembro direito, por favor me ensinem. Adoraria aprender.